Сегодня, спустя 10 лет, после кризиса 1998 года, российская экономика продолжает уверенно возвращать себе сданные позиции, и завоевывать новые. Более чем реальная перспектива вступления во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), на фоне кризиса флагмана мировой экономики, делают отечественные компании очень привлекательными для западных инвесторов, стремящихся найти своим капиталам «тихую гавань». Кроме того, можно прогнозировать и повышение активности отечественных инвесторов, для которых теряют свою привлекательность зарубежные активы.

Если есть спрос, появится и предложение – таков непреложный закон рынка. А значит будет и конкуренция. Действительно, ни для кого не секрет, что некоторые российские компании уже сейчас ориентируются либо на полную продажу, либо на поиск иностранного инвестора, готового ограничиться покупкой части акций.

На что же стоит обратить свое внимание инвестору, стремящемуся выбрать из нескольких предложений одно – наиболее привлекательное? Мы не будем стремиться в одной статье рассмотреть все факторы, определяющие степень привлекательности сделки M&A. В нашей статье речь пойдет о том, на что в корпоративной культуре приобретаемой компании следует обратить внимание инвестору.

Введение

Что такое процесс приобретения инвестором некой, уже существующей, компании? Думаю, будет справедливо провести само собой напрашивающуюся аналогию: два человека вступают в брак, создают семью. Как обычно это бывает? Согласитесь, вряд ли можно назвать типичной ситуацию, при которой они одновременно заинтересовались друг другом и «хором» сделали предложение друг другу. Так не бывает. Даже если это и было чувство, пронзившее двоих одновременно, все равно кто-то один должен взять инициативу в свои руки, и сделать первый шаг.

Так и в случае покупки компании инвестором. Наступает момент, когда компания «созревает» для продажи. Это может сопровождаться различными «симптомами», например: резкий рост и не поспевающие за ним оборотные средства; завоевание лидирующей позиции на внутреннем рынке и отсутствие средств для осуществления экспансии; работа на максимуме своих возможностей, сопровождаемая стабильными показателями, что говорит об исчерпанном потенциале роста собственными силами; нынешние акционеры просто могут потерять интерес к этому бизнесу и т.д. Все это – признаки, говорящие о том, что компании пора задуматься о поиске для себя «подходящей партии» – жениха, то есть, в нашем случае, инвестора.

Кстати, бывает, что компания, как перезрелая невеста, может броситься в объятия и нелюбимого «мужчины». В начале 2008 года появилось сообщение о том, что компания Microsoft готова купить Yahoo Inc за $44,6 млд. Все бы ничего, но годом ранее Microsoft уже выступала с подобным предложением, и готова была тогда выложить за покупку $50 млд. И если в 2007 Yahoo Inc отвергла предложение, то сегодня эксперты говорят, что дела у второго в мире поисковика настолько плохи, что сделка, скорее всего, состоится.

А в это время где-то на просторах рынка, обитают потенциальные инвесторы, которые так же присматривают себе подходящую «невесту» – компанию, интересную им, в которую можно было бы с пользой для себя вложить деньги.

Как уже было сказано выше, в деле создания брачного союза кто-то один берет на себя активную роль. Давайте для того, чтобы не запутаться в вариантах, посчитаем, что в нашем случае активная роль будет принадлежать «жениху», то есть – инвестору. На что же ему следует обращать внимание, присматриваясь к существующим компаниям?

Фактор корпоративной культуры

Как показывает практика, инвесторы ориентируются на целый ряд показателей, отражающих состояние дел в мире, стране, отрасли и отдельной корпорации. При этом на первый план выходят экономические показатели: темпы роста валового национального продукта; темпы инфляции и ожидаемое инфляционное давление; состояние налогового законодательства; обстановка в отрасли; уровень и объем активов компании; корпоративные новости (финансовая и иная отчетность, проекты, кадровые перестановки, уровень конкурентоспособности) и т.д., и т.д. Вопрос лишь в одном: найдется ли в этом длинном списке место состоянию и типу корпоративной культуры компании?

Рассматривать или нет состояние корпоративной культуры приобретаемого актива – каждый инвестор для себя решает самостоятельно. Но интересно, что ответ на этот вопрос помогает понять далеко идущие намерения инвестора. Так как только владелец, имеющий серьезные планы на далекие перспективы, задумается о том, компанию с какими «внутренними убеждениями» (ценностными установками, корпоративным духом) он покупает. Это как в браке: если вы решаете заключить фиктивный брак, то обоим сторонам нет особого дела до ценностных ориентиров будущего партнера. Максимум, что их может интересовать, насколько этот партнер честен, чтобы выполнить взятые на себя обязательства. Да и этот вопрос может быть урегулирован у юриста, через составление договора. Все! Вопрос о том, что для этого человека важно в жизни, к чему он испытывает особый пиетет, какие из своих убеждений готов отстаивать, просто снимается. А вам-то какая разница? Вы создали очень временный союз, который распадется, как только достигнет своей краткосрочной цели.

Совсем другое дело, если вы, создавая новую семью, рассчитываете встретить с этим человеком старость. В этом случае, думаю, вы постараетесь выяснить как можно больше о другой стороне: понять, как будущий муж (или жена) относится к детям, что он думает о разделении обязанностей, как планирует строить семейный бюджет и т.д., и т.п. – вопросов масса.

То же самое и в случае покупки новых активов. Если, например, г-н Потанин покупает канадскую LionOre только для того, чтобы обеспечить имиджевое присутствие на западном рынке, и не планирует вмешиваться в способы ведения дел внутри самой LionOre, то ему, по большому счету, все равно, какие именно ценности разделяет большинство ее руководителей и сотрудников. Ему просто нужна «вывеска» на Западе, например, для легализации своего капитала за рубежом. Если же он, со своими аналитиками, имеет спланированную стратегию поведения канадского никеледобытчика, в связке с другими активами Норникеля, то тут не обойтись без серьезного учета корпоративной культуры нового предприятия. А как, собственно говоря, учитывать эту самую корпоративную культуру?

Во-первых, необходимо разобраться в том, какое влияние на бизнес оказывает такая эфемерная субстанция, как корпоративная культура. И здесь мы можем снова воспользоваться аналогией между корпорацией и человеком.

Что определяет в человеке та культура, в которой он вырос, к которой принадлежит? В первую очередь, она определит то, как этот человек будет жить: как он будет взаимодействовать с окружающим его миром; каких друзей он приобретет; какое впечатление он будет производить; даже то, как он будет выглядеть внешне. То же самое корпоративная культура означает для компании – она, как призма, которая расцвечивает пучок света, проходящего через нее, заставляя его сверкать всеми цветами радуги, раскрывая его истинное лицо.

Что же входит в понятие «Корпоративная культура»?

Составляющие корпоративной культуры

Учебники, на сегодняшний день вышедшие в достаточном количестве, содержат разнообразные определения этого понятия. Заинтересованным читателям мы можем порекомендовать сайт Института Корпоративной Культуры, на котором собраны и систематизированы обширные теоретические сведения по данному вопросу (http://corpculture.ru/). Здесь же нам достаточно будет отметить, что основное, в чем сосредоточена корпоративная культура любой компании – это те цели, которые она перед собой ставит (причем, как кратко-, так и долгосрочные), и те ценности, которыми она будет руководствоваться, достигая этих целей.

Цели

Не хотелось бы долго и подробно говорить о целях компании – эта тема и так прекрасно известна людям, профессионально занимающимся управлением и/или инвестициями. Отметим лишь, что не всегда цели, которые мотивируют предпринимателя создать свою компанию, до конца осознаются им самим. К сожалению, так устроена наша психика: большая ее часть – это бессознательное. Информация, помещенная туда, не является легкодоступной, по первому же требованию ее хозяина. Поэтому можно встретить много компаний, работающих без серьезно продуманных отдаленных целей. А что произойдет, если внутри компании нет общей картины привлекательного будущего? Одна категория сотрудников такой организации не будет связывать себя с ней прочными узами. Для них такая компания – временное пристанище, в котором удобно переждать некоторую неустроенность и выбрать более стабильное место работы. Другая – попытается самостоятельно нарисовать это самое привлекательное будущее. Что из этого получится? Как правило, данная ситуация чревата конфликтами. Причем, как с собственником, с которым не совпала картина привлекательного будущего, так и с коллегами, у которых так же может получиться совсем другое видение. И тогда компания может превратиться в тот самый воз, который пытаются сдвинуть лебедь, рак и щука. Но, так как видение у каждого из них свое, «воз и ныне там».

Пример из жизни небольшой консалтинговой компании. Начальник отдела продаж проработал в этой компании 12 лет. Он вырос из рядового продавца. Став начальником отдела, он воспитал много успешных продавцов. Он болел за компанию. Он мог вечерами и ночами сидеть за компьютером, описывая стратегию развития компании на ближайшие пять лет или составляя бизнес-план участия компании в отраслевой выставке. Одно было плохо: собственники всегда забраковывали его труд. Объяснялось это одинаково: то, что ты сделал, не соответствует нашему видению бизнеса. Начальник отдела не возражал – он понимал, что у акционеров должно быть это видение. Он просил одного – расскажите мне о вашем видении, я хочу понимать, к чему стремится компания, какие у нее перспективы, чем я могу быть ей полезен.

Ответа он так и не дождался. Пришлось увольняться, чтобы не чувствовать себя Дон Кихотом, сражающимся с ветряными мельницами.

Ценности

Давайте попытаемся разобраться с этой темой, опять же на примере человека. Есть ли у вас ценности? Конечно, имеются в виду не материальные ценности, а ценности-убеждения, ценности-взгляды, ценности-принципы. Разумеется, ответите вы, у каждого человека есть такие ценности. И, скорее всего, вы уже мысленно их перечисляете. Остановитесь, пожалуйста. Сколько у вас их набралось? Хочу предостеречь вас: ценностей не может быть много. Ведь если ценности определяют поступки человека, то в ситуации, когда их набирается больше 5-7, серьезно затруднится процесс принятия решения, как именно поступить в той или иной ситуации. То же самое и с компанией: если организация принимает список ценностей, насчитывающий 10, 20, 35 пунктов, проконтролировать их соблюдение будет просто невозможно. А деятельность сотрудников такой организации окажется настолько зарегламентирована, что они шагу спокойно сделать не смогут. Это только нанесет вред бизнесу.

Так что же за личные ценности вы можете назвать? Вы говорите, что для вас ценность «Мир во всем мире»? А позвольте спросить, что лично вы сделали для того, чтобы в мире не было войн? Давно ли вы были на митинге, где осуждалась очередная война? Сколько денег лично вы перечислили в Фонд мира? Если все эти вопросы ставят вас в тупик, вы назвали не истинную свою ценность, а ту, которая, на ваш взгляд, является наиболее социально желаемой. То есть, вам хочется показаться «хорошим» человеком для окружающих. (Кстати, именно это – быть правильным и хорошим – и будут реальные ценности такого человека.)

Так и некоторые компании: выбирают те ценности, которые кажутся им наиболее «красивыми». Например, ценность «Клиент». Да, клиентоориентированность сегодня в почете. И если руководители и сотрудники компании действительно считают, что клиенты для них – ценность, что на рынке они для клиентов, а не клиенты для них – отлично! Только, как именно они это демонстрируют? Как их клиенты могут об этом догадаться?

Вообще, клиентоориентированность хорошо измеряется количеством постоянных клиентов. Конечно, при условии, что компания не является монополистом на своем рынке. Поэтому, если для инвестора важна клиентоориентированность, как одна из ценностей приобретаемой компании, он должен не просто увидеть в списке ценностей «Клиентов», а получить сведения, подтверждающие соответствующее отношение к клиентам.

Можно спросить, а так ли нужны эти самые ценности? Кевин Б. Роллинз, CEO корпорации Dell, столкнувшись с глубочайшим кризисом компании, сказал: «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели, – меркантильную культуру. Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить». Ценности – это именно то, что можно любить. То, ради чего сотрудники будут делать чуть больше, чем от них требуют должностные инструкции. То, что определяет способы ведения дел в компании. То, что, в конечном счете, определит отличие и отрыв организации от конкурентов.