Анализ корпоративной культуры

Приобретая какую-либо компанию, инвестор, интересующийся не только финансовыми показателями, но и задумавшийся о человеческом, если хотите, эмоциональном потенциале организации, неизбежно захочет узнать, какую корпоративную культуру он приобретет вместе с компанией. Если речь идет о крупной компании, имеющей несколько офисов, отделений и филиалов, в которой работает несколько сотен сотрудников, лучшим решением будет пригласить консультантов. Тем более, что сегодня с этой задачей справятся как зарубежные, так уже и многие отечественные консультанты, в распоряжении которых есть как давно апробированные и хорошо себя зарекомендовавшие методики, так и возможность разработать новые.

Хотя, некоторое первичное впечатление инвестор может составить и самостоятельно. Корпоративная культура хороша тем, что определенные представления о ней можно составить и не имея на руках какой-то специальной методики. Причем представления эти будут касаться реально существующей корпоративной культуры, а не той, которая декларирована на бумаге.

Все, что вам надо – получить максимально широкий спектр информации об интересующей вас организации, из открытых источников. Например, посмотреть на офис компании (хорошо, если компания занимает целое здание, а еще лучше, если она его и выстроила – в этом случае минимизируется влияние корпоративных культур соседствующих с ней организаций). Также информативен внешний вид ее сотрудников: во что они одеваются, как передвигаются по офису (вспомните, например, редакцию газеты «Станок» из романа Ильфа и Петрова). Не мало важно и то, как они разговаривают. Обратите внимание на то, как выглядят письма, приходящие от сотрудников этой компании, рекламные материалы. Что вы ощущаете, держа в руках брошюру этой компании? Именно ощущаете, а не думаете. Какая бумага на ощупь, яркие ли краски, легко ли читать шрифт, удобно ли ее держать в руках и хранить в дальнейшем – вот вопросы, на которые стоит ответить, чтобы сделать определенные предположения относительно того, как здесь относятся к клиентам и к своей работе.

Именно этим – получаемыми ощущениями, обусловлен дресс-код, характерный, например, для банков. Это темные, строгие костюмы. Именно они сигнализируют посетителю о консервативности, традициях и серьезности конкретного банка. В журнале «Финанс» (№5, 5-11 февраля 2007 года) была опубликована статья «Как хамят клиентам», содержащая краткий обзор результатов исследования рынка розничных банковских услуг консалтинговой компании, проведенного методом mystery shopping. Целый раздел отчета консультантов был посвящен одежде сотрудников таких банков, как «Зенит», «Возрождение» и ВТБ24. Оказалось, что даже сотрудники ведущих банков могут позволить себе нарушить деловой стиль одежды, что, безусловно, скажется на том впечатлении, которое останется у клиента, в результате посещения банка.

Если обобщать, то вся информация о компании, которую можно получить с помощью наших рецепторов (зрительных, слуховых, тактильных), следует интерпретировать с позиций корпоративной культуры.

Теперь зададимся вопросом: что делать с результатами?

Последующие шаги

Возможны, как минимум, два варианта.

Первый: мы покупаем то, что продается, а дальше, опираясь на полученные в ходе первого этапа данные, вырабатываем направление движения, в ходе которого будет меняться корпоративная культура приобретенной компании. То есть будущий собственник оценил имеющуюся на сегодняшний день корпоративную культуру приобретаемого актива, например, ее тип. Зная особенности данного типа культуры, можно с определенной долей уверенности спрогнозировать потенциал данной компании, с учетом целей и задач, стоящих перед ней. И тогда, если нового собственника чем-то не устраивает существующая на сегодняшний момент корпоративная культура, и он понимает, чем именно, необходимо составить «дорожную карту» движения от сегодняшней точки к желаемой.

Эта работа подразумевает проведение целого ряда мероприятий по трансляции новой корпоративной культуры. Давайте вкратце остановимся на основных каналах трансляции корпоративной культуры.

Первый, он же – наиболее действенный канал, это личное поведение руководителей. Именно через личное поведение руководителю эффективнее всего привить подчиненным необходимые качества.

При этом необходимо помнить, что этот же канал оказывается наиболее эффективным и в процессе разрушения какого-либо поведения сотрудников. Например, предыдущий собственник предприятия не вмешивался в процесс непосредственного управления, а новый, обговаривая с топ-менеджерами будущее компании, сказал, что все будет, как прежде. Руководство компании «дорисовало» для себя недостающие детали и стало ожидать от нового владельца поведения, близкого к тому, которое демонстрировал предыдущий собственник. А новый хозяин компании начнет практиковать свое присутствие на тактических совещаниях, высказываться на них, знакомиться с текущими отчетами и т.д. Он вообще другое имел ввиду, говоря о том, что все будет как прежде. В такой ситуации руководство компании довольно быстро понимает, что от них уже не требуется того уровня инициативы, который был востребован прежде. И разговоры о прежнем укладе жизни компании – только разговоры. На данной почве может созреть очень серьезный конфликт.

Второй канал – это, безусловно, информирование и коммуникации. Членам коллектива необходимо элементарно рассказать о тех изменениях, которые ждет от них новый владелец. Понятно, что, чем многочисленнее состав сотрудников приобретаемой компании, тем труднее собственнику лично выступить перед всеми. А этого и не надо. Достаточно плотно контактировать с топ-менеджментом, и инициировать шаги самих руководителей с каждого из организационных уровней, по донесению до подчиненных им сотрудников позиции нового владельца. Кроме того, мне уже доводилось сталкиваться с ситуацией, когда, после смены главного акционера, в коридорах компании вывешивалось послание от нового собственника, содержащие основные принципы, по которым, как он видит, должна в дальнейшем существовать компания.

Третий канал – работа с персоналом, подразумевает внесение корректив в правила и механизмы работы с сотрудниками. То есть, механизмы поощрения и наказания должны быть скорректированы под те ценности, которые актуальны на сегодняшний день для владельца компании. Здесь важно учитывать все: и критерии, используемые при подпоре сотрудников, и критерии оценки деятельности, и механизмы продвижения по служебной лестнице, и построение системы обучения и т.д.

Четвертый канал – передача ценностей через символику. Этот канал тоже очень важен, однако, надо понимать его особенность: он, как огромный маховик – раскручивается долго, но если раскрутился, его уже не остановить. Сюда входят такие вещи, как ритуалы, принятые в компании, истории и легенды, рассказываемые в неформальной обстановке, «герои», которых помнят, даже спустя много лет после их ухода. Из наиболее простых средств – корпоративный стиль и символика. Важно, чтобы эти, казалось бы, простые вещи прижились в сознании сотрудников и стали неотъемлемой частью их жизни в компании.

В одной страховой компании разразился внутренний скандал, когда на столе у одного из руководителей отдела вышестоящий менеджер обнаружил планировщик, не просто не корпоративный, а с логотипом конкурента. Даже такая «мелочь» может нанести ущерб бизнесу: клиенты задумаются, стоит ли воспользоваться услугами той компании, менеджеры которой не гнушаются использовать предметы с нанесенным на них логотипом конкурентов. Сотрудники же, как минимум, обратят внимание на этого конкурента: чем же он так хорош, что наш руководитель взял ежедневник с его логотипом.

И пятый канал – специальное обучение. Мало осознать, декларировать и донести до всех сотрудников новые правила игры, важно обучить людей новым формам поведения. Это, в первую очередь, задача корпоративных университетов, которые своими силами, или используя привлеченных специалистов, создают программы обучения. Процесс самого обучения долгий и кропотливый. Важно, чтобы сотрудники поняли не только что именно от них теперь требуется, но и почему их поведение должно измениться.

Процесс объединения компаний «Альфа-Гарантии» и «ВЕСтА», в результате которого родилась новая страховая компания «АльфаСтрахование» длился несколько лет. Все шаги рассматривались менеджментом «АльфаСтрахование», в первую очередь, с точки зрения перспективного влияния на бизнес компании. Так, например, в Альфа-банке не было традиций выделения бюджета на совместные праздники. А сотрудники «ВЕСтА» привыкли к семейной форме проведения общих праздников. Правление «АльфаСтрахования», рассмотрев доводы HR службы, приняло решение пойти на компромисс – выделить бюджет и сохранить традицию совместных праздников. Такой шаг позволил сблизить людей, принадлежащих разным корпоративным культурам, а, значит, помог консолидировать их усилия и в бизнес-направлениях, актуальных для новой компании.

Второй путь: мы выбираем из нескольких возможных вариантов покупки именно ту компанию, философия которой наиболее близка нашей стратегии. И это позволяет не проводить серьезных кадровых изменений, в первую очередь, среди управленческого звена, сэкономив тем самым немало средств и времени.

Думаю, примерно по второму варианту действовал г-н Абрамович, остановивший свой выбор именно на команде Челси. Вложить свои деньги он мог в разные клубы английской Премьер Лиги, но остановил свой выбор именно на Челси, как на команде с богатым прошлым, сильными традициями и развитыми амбициями. Именно этот клуб, из других, испытывающих материальные затруднения, клубов Премьер Лиги, позволил Абрамовичу в кратчайшие сроки добиться максимальных результатов – на сегодняшний день Челси выиграл все, что только возможно, за исключением Лиги Чемпионов.

Однако, важным моментов при выборе второго варианта, остается информирование сотрудников. Ведь люди, работавшие в организации раньше, не знают о том, что инвестор учитывал особенности уже сложившейся корпоративной культуры приобретаемой компании. У них все равно возникает определенная степень тревожности по отношению к предстоящим переменам. Вспомните, упомянутою историю с приобретением клуба Челси. Ведь тогда английские болельщики, узнавшие о покупке клуба русским, устраивали демонстрации протеста. Прошло совсем не много времени и вот уже болельщики на трибунах скандируют: «Роман-Роман!». Поэтому очень важно рассказать людям о том, какие виды у нового собственника на приобретаемый бизнес, каких результатов он ждет и как изменятся правила игры для сотрудников, клиентов и партнеров организации.

Заключение

Почему вопрос о влиянии корпоративной культуры приобретаемого актива на решении инвестора сегодня стал актуальным? Дело в том, что в настоящее время наша страна стоит на пороге приема в ВТО. Да, пока еще не улажены все формальности, но, по оценкам крупнейших отечественных бизнесменов, это вопрос времени. Причем, самого ближайшего.

Что означает для нашей страны вступление в ВТО? В глобальном смысле это значит, что нам в сфере экономики придется принять правила игры, действующие на территории всех стран-членов организации. Помимо всего прочего, для России это будет означать необходимость открыть свои рынки для иностранных игроков. Это сегодня, например, иностранным банкам, желающим приобрести долю в российском банке, превышающую 20%, необходимо обратиться за разрешением в ЦБ. А после вступления в ВТО к нам беспрепятственно придут мировые лидеры в банковской, страховой, инвестиционной сфере. Это будут компании, рассчитывающие осуществить свой блицкриг – быстрый захват территории, с дальнейшим углублением своего влияния. Особенностью же России являются огромные, по европейским меркам, масштабы. А значит, в деле экспансии в Россию победит тот, кто сможет быстрее других распространить свое влияние на максимальную территорию. Отсюда возникает единственно возможный сценарий выхода мировых лидеров на сцену российского рынка: покупка профильной местной компании, обладающей обширной, хорошо развитой региональной сетью. И отечественные компании это прекрасно понимают. Они, как девицы на выданье, готовы услышать заманчивые предложения. Обратят ли зарубежные инвесторы в этой сутолоке внимание на такой нюанс, как корпоративная культура приобретаемой компании?

Думаю, на этот вопрос им придется ответить самостоятельно. Ведь каждая, нацелившаяся на российский рынок компания, имеет свои цели, свою стратегию, свои виды на приобретаемый актив, и свои долгосрочные прогнозы относительно политической ситуации в нашей стране. Уверен я лишь в одном: когда потенциальный инвестор еще до заключения сделки, закажет аудит корпоративной культуры приобретаемой компании, нынешние акционеры будут очень сильно удивлены, так как отечественные предприниматели все еще довольно скептически относятся к данной теме. А ведь может так случиться, что слабая корпоративная культура окажется решающей помехой при заключении выгодной сделки.