Для начала обратите внимание на некоторые особенности своей компании.

Первое, на что стоит взглянуть – внешний вид или средства самопрезентации ваших сотрудников на рабочем месте. Согласно русской поговорке, встречают по одежке. Какие выводы о человеке мы можем сделать через его внешний вид?

Если ваши сотрудники сами выбирают, в чем им появиться на рабочем месте, то их выбор – первый канал трансляции своих ценностей в окружающий мир. Если же в вашей компании принят определенный дресс-код, вы, надеюсь, сможете объяснить, какие ценности выражаются с помощью него. Или вы ввели дресс-код «потому что так принято»? Тогда вы также получите ответ на вопрос, какие ценности выражает внешний вид ваших сотрудников – стремление быть не хуже других, стремление быть «правильной» компанией.

Проводя в 2003 году тренинг для сотрудников компании Oriflame, я обратил внимание на корпоративные футболки, на которых было написано, примерно, следующее: «Oriflame – компания №1 в России. В этом есть и моя заслуга». Руководство компании, выделившее деньги на такие футболки выиграло очень много: ее стоимость не сравнить с тем эффектом, который она производит – люди гордятся местом своей работы, они любят свою компанию и преданы ей. Это достигается за счет создания ощущения причастности к чему-то великому.

Продвигаясь в своем исследовании дальше, обратите внимание на территорию своей организации.

Во-первых, сосредоточены ли ваши сотрудники в одном офисе, или они разбросаны по всему городу, или, даже, стране. Понятно, что в ситуации наличия филиалов, формирование единой сильной корпоративной культуры потребует больше усилий. В этих условиях большее значение приобретают субкультуры различных филиалов. И это нормально – нельзя причесать под одну гребенку продавцов Peugeot в Москве, Нижнем Новгороде и Тбилиси – там разный менталитет, разные покупатели, со своими особенными ожиданиями от продавцов. Но, если вы посетите салоны Peugeot в этих городах, вы убедитесь, что оформлены они одинаково. Так же, одинаковые принципы лежат в основе их работы. Поэтому, даже международные корпорации могут создать некое общее культурное основание, на котором выстраиваются местные культурные надстройки. При этом эти надстройки ни в коем случае не должны противоречить единым принципам и ценностям, принятым в компании в целом.

Во-вторых, если офис вашей компании находится в бизнес-центре, какие соседи вас окружают? Если это компании с сильной корпоративной культурой, будьте готовы к тому, что они могут повлиять на культуру вашей организации. И, по крайней мере, попытайтесь предвидеть, какое именно влияние от них можно ждать.

Важно и то, какое впечатление производит сам офис: в нем уютно, как дома, или он «холодный», официальный; здесь каждый на виду, или сотрудники занимают индивидуальные «норки»; четко ли очерчены личные границы; присутствует ли культ безопасности и т.д. И главное: не создаются ли помехи ведению бизнеса?

Приехав однажды на переговоры, в компанию, офис которой располагался на территории «режимного» предприятия, я стал свидетелем того, как на территорию не пропустили человека, у которого в паспорте была не московская прописка. Обратите внимание, чтобы попасть к вам в офис, не нужно ли проходить подобного цербера?

Задумывались ли вы о том, как в вашей компании относятся ко времени? Это очень важная черта, характеризующая корпоративную культуру организации. Обратите внимание, наиболее «легкое» отношение ко времени (как к чужому, так и к своему) наблюдается в госучреждениях. Люди, работающие там, не ориентированы на конкуренцию, на зарабатывание денег. Они просто выполняют свои функции. А это значит, что торопиться им некуда. Потому что все равно ничего не изменится: как до них сидел здесь человек, перекладывающий бумажки, так и после них сядет. И ничего не изменится.

Принято ли в вашей компании соблюдать временные рамки (как внутри компании, так и в отношениях с клиентами и партнерами)? Принято ли в компании опаздывать на 10-15 минут, или наоборот, принято приходить за 10-15 минут до начала рабочего дня? Поощряется ли поздний уход домой? Практикуется ли в вашей компании стиль авралов или все стараются завершить проект вовремя, распределив равномерно трудовые усилия?

Как руководство относится к нарушениям сроков поставок? Бережно ли сотрудники относятся к чужому времени?

Как-то раз, в одной торгово-производственной компании, я проводил тренинг по теме «Тайм-менеджмент». К ним пришел новый директор по маркетингу, который был возмущен тем, как тут относятся ко времени коллег. Он рассказывал о том, что в его кабинет может войти любой другой руководитель и обратиться к нему с вопросом, даже не поинтересовавшись, свободен ли он сейчас. Именно директор по маркетингу и был инициатором проведения данного тренинга, считая, что его коллеги просто не умеют управлять временем.

Конечно, дело тут было совсем в другом. И простым овладением навыками тайм-менеджмента такую ситуацию не изменить. Необходимо было либо попытаться изменить мировоззренческие установки всего коллектива, либо директора по маркетингу.

Обращали ли вы внимание на то, что иногда, пытаясь сократить потери времени, организации сами провоцируют людей на непродуктивное его использование? Многие говорят о том, что перекуры отнимают рабочее время, которое оплачивается компанией. Формально оно так. Но вы пытались измерить, сколько рабочих вопросов решается во время перекуров? Кроме того, людям же все равно требуется определенный отдых, какое-то переключение. Поэтому, даже если все бросят курить, люди все равно будут вставать со своих мест, как-то двигаться, разговаривать с сотрудниками других отделов.

Постарайтесь поставить себя на место рядового сотрудника – узнайте, где у него случаются потери рабочего времени, вынужденные, не запланированные им самим. Вы пробовали спуститься на перекур, например, с 17 этажа офисного здания? Если в обычной ситуации, когда место для курения находится на том же этаже, где и офис, перекур занимает 7-10 минут, то в вышеописанной ситуации он растягивается до 15-30 минут. Вы думаете, что если сотрудникам запрещено курить в здании офиса, они будут реже выходить на улицу, потому что это долго и неудобно? Нет. Они будут меньше времени проводить за рабочим столом, вот и все!

От ответов на все эти вопросы во многом будет зависеть, приживутся ли в коллективе определенные ценности. Например, ценность Клиент требует уважения его времени. В моей практике был такой случай: клиент, по завершении длительного проекта, сказал, что он был приятно удивлен моей пунктуальностью и точным соблюдением обозначенных сроков, что, по его мнению, не свойственно представителям консалтинговых компаний. Конечно, это пример обычного стереотипа – далеко не все консультанты постоянно опаздывают на встречи, или с запозданием предоставляют отчеты, да и я не всегда прихожу во время, но все равно мне было очень приятно.

Также очень важен вопрос обращенности организации во времени. Куда «смотрят» ваши сотрудники: в прошлое, вспоминая свои победы, или, наоборот, неудачи; в настоящее, живя сегодняшними проектами; или в будущее, строя «воздушные замки»? Я думаю понятно, что для компании, обращенной в прошлое, не будет ценностью Развитие.

Сделать выводы относительно обращенности организации во времени вы можете, в ситуации неформального общения. На ближайшей корпоративной вечеринке прислушайтесь к тому, что обсуждают сотрудники, какие тосты поднимают. А вы сами, оказавшись в этой ситуации, о чем станете говорить?

Однажды я наблюдал, как за общим столом собрались топ-менеджеры одной рекламной компании. С ними были и три акционера. Конечно, общую канву разговора определяли именно акционеры. О чем они стали говорить? Они стали рассказывать о тех временах, когда компания только родилась. О том, как первый рекламный щит собирался в гараже одного из них, как они сами устанавливали этот щит и т.д. За час с лишним не было сказано ни слова о будущем!

Стоит отметить, что как раз в это время компания переживала сложный этап в своем развитии: бурный рост, на фоне прихода стратегического инвестора. Так о прошлом хотели бы услышать люди, сидевшие за тем столом?

Обратите внимание на то, какая в вашей компании коммуникационная система. Какую форму общения предпочитают люди? Например, есть компании, где принято общаться по внутренней электронной почте. Или, я как-то наблюдал, как один сотрудник звонил другому, находящемуся в этой же комнате, причем, их разговор был слышен, то есть они не находились в каком-то супер-огромном помещении.

Также очень забавно было наблюдать за реакцией сотрудников IT-отдела одной компании, когда на семинаре они узнали от своего руководителя о том, что он не читает их письма, приходящие к нему по внутренней электронной почте. Оказалось, он быстро понял, что в компании принято сначала писать руководителю, а потом приходить с данной проблемой лично. Сообразив, что можно не заниматься одной проблемой дважды, этот менеджер освободил себе время для более важных дел.

При этом заметьте, он не стал бороться с существующей в компании корпоративной культурой, он просто саботировал один из ее моментов, но так, чтобы никто об этом не догадался. А уже позже, когда его авторитет не вызывал у подчиненных никаких вопросов, он нашел удобный момент для того, чтобы рассказать им об этом. К чему это привело? Его сотрудники перестали писать бесполезные письма!

Кроме всего прочего, если вы планируете осуществлять управление корпоративной культурой, вам непременно надо знать, какие коммуникационные каналы вы сможете использовать с наибольшей результативностью для информирования сотрудников о предстоящих изменениях.

Для исследователя корпоративной культуры интересно и то, что и как едят люди в компании. Во-первых, организация питания, его дотирование – хороший показатель отношения компании к своим сотрудникам. Потребность в еде входит в число базовых потребностей человека, поэтому, обычно, люди обращают повышенное внимание на неудобства и препятствия в ее удовлетворении. Конечно, сегодня кризис и большинство компаний ищут способы сократить издержки. В том числе, отменяются дотации на питание. Если у вас похожая ситуация, идя на этот шаг, учитывайте его непопулярность, и постарайтесь донести до сотрудников необходимость данной меры.

Обратите внимание и на то, вместе ли едят сотрудники разных уровней, или отдельно. Первое лицо компании, если и не постоянно, то хотя бы иногда, может оказаться за одним столом (или в одном помещении) с сотрудниками, находящимися ниже в организационной иерархии?

Если в компании принято вместе принимать пищу сотрудникам разных организационных уровней, можно говорить, по крайней мере, о предпосылках существования в компании здорового психологического климата и небольшой управленческой дистанции. А это очень важно в ситуации осуществления любых организационных изменений или совместного преодоления кризиса.

И еще один важный момент, на который вам следует обратить внимание, если вы попытаетесь изучить корпоративную культуру собственной организации, это ритуалы, табу, легенды, мифы и герои компании.

В каждой компании сначала ее образования складываются определенные ритуалы, связанные с тем, как в организации происходит прием новых сотрудников; как принято отмечать дни рождения и другие праздники; как коллектив расстается с сотрудниками; как в компании организовано продвижение по служебной лестнице и т.д.

Те ритуалы, которые действуют в вашей компании, какой посыл сотрудникам в них заложен? Поощряете ли вы в своей компании рождение детей у сотрудников, или это событие пройдет незамеченным? Если у вас крупная компания, получит ли рядовой сотрудник в свой день рождения поздравление от первого лица? А, если получит, будет ли оно подписано лично, или он увидит факсимиле?

Табу, существующие в компании – особая тема. Как правило, для любого новичка это важно – как можно раньше узнать, что в этой компании не принято, за что могут наказать или даже уволить.

Однажды я «сел в лужу», не подумав о том, что в компании Canon слово «Xerox» – табу. Когда я проводил тренинг для дилеров Canon в их офисе, в ходе перерыва, стремясь поддержать неформальную беседу, я что-то спросил у участников про их ксероксы. Видели бы вы их лица! Прежде чем ответить на вопрос, мне популярно объяснили, что ксероксы – это не у них, а у Xerox, а здесь – копиры. А ведь в нашей стране принято называть копировальные аппараты ксероксом (даже MS Word не находит ошибки в этом слове!). Вот так, по незнанию, можно нарушить табу и обидеть хороших людей.

Что запрещено в вашей компании? И самое главное – почему именно это у вас запрещено? Какой цели вы достигаете, введя данный запрет?

Как правило, большое количество запретов возникает в кризисной ситуации. О сегодняшнем кризисе говорить рано – он еще не закончился, но, если вы вспомните компании, прошедшие кризис 1998 года, вы увидите, что организации, поставленные на грань между жизнью и смертью, буквально ощетинились регламентами, инструкциями и запретами. Это был акт самосохранения – организации не могли себе позволить не замечать «мелкие» ошибки своих сотрудников.

Как вы знаете, легенды и мифы – это предания о каком-либо историческом событии. Причем, они могут повествовать как о реальных событиях, так и о вымышленных. Таким образом, легенды и мифы организации отражают ее историю, наиболее важные, значимые моменты ее жизни.

В 2004 году я познакомился с компанией «Смартэк». Некоторое время назад компания пережила крупный пожар, который уничтожил склад вместе с запасом продукции. Это событие застали не все из работающих в компании на момент моего с ней знакомства, но все знали о Пожаре. Знали о том, что поставщики пошли навстречу компании, отгрузив очередную партию продукции в кредит, что клиенты не ушли к конкурентам и т.д.

Этот случай внес свою лепту и в ценностные ориентиры сотрудников. Так теперь руководству компании не требуется затрачивать какие-либо усилия, запрещая курение в здании (надо сказать, что тот самый Пожар возник именно из-за непотушенной сигареты). Сотрудники сами пресекают всякую попытку закурить в помещении!

Кроме каких-то экстраординарных событий, как правило, корпоративные мифы повествуют о «человеческих» чертах, присущих главному боссу (как он ведет себя в неформальной обстановке, как он может прийти на помощь нуждающемуся сотруднику, какие у него замечательные дети и т.д.). О том, как здесь можно сделать карьеру (осуществить свою американскую или русскую мечту). О том, как шеф обычно реагирует на промахи. Вы можете целенаправленно управлять этим процессом, создавая прецеденты, которые и лягут в основу корпоративных мифов.

Ну и конечно в каждой компании есть свои герои. Это люди, поведение которых, в критических ситуациях являет собой пример беззаветного служения ценностным идеалам компании. Старожилы рассказывают новеньким о них, конечно, приукрашивая свои истории все новыми и новыми подробностями. В любом случае, такие рассказы, как правило, в неформальной обстановке (в курилке, на корпоративной вечеринке), являются частью грамотно организованного внутреннего PR.

Что ж, вот те моменты, на которые вы можете обратить внимание в первую очередь, если решите лучше узнать корпоративную культуру своей компании.

Что делать с полученной информацией?

Ответ на этот вопрос зависит от того, какую цель вы перед собой ставили, берясь за эту работу. Если предположить, что вы – мой читатель – собственник компании, тогда я могу предположить три цели, которые вы могли перед собой поставить.

Возможно, вам было просто интересно, узнав о возможности своими силами провести диагностику корпоративной культуры, посмотреть на сложившуюся культуру своей компании и порадоваться тому, что она действительно есть. Тогда, можно предположить, что результаты этой работы окажутся в корзине. Ибо, да, вы убедились, что она есть. И, да, вы можете о ней рассказать другим. Но что дальше?..

Возможно, вы хотели изучить корпоративную культуру своей компании, чтобы понимать, насколько она воплощает то, что вы задумывали, когда создавали свой бизнес. Тогда вы можете попробовать ответить себе на один вопрос: «Те ценности, которые, как мне кажется, свойственны моей компании, соответствуют моим ожиданиям или я хотел бы, чтобы моя организация была другой?».

И тогда, если ответ положительный, вас можно поздравить. Действительно, далеко не всегда удается «не расплескать» замысел на долгом пути от его зарождения до воплощения.

Если же вы понимаете необходимость что-то менять, считаю, что вас тоже можно поздравить. Ведь, вовремя принятое решение об изменении, позволяет вернуться к тем целям, которые на самом деле важны для акционеров.

И наконец, возможно, вы хотели сравнить корпоративную культуру своей компании с культурами аналогичных компаний, что бы понять, каков у нее потенциал, какие свершения будут ей по плечу. В этом случае, вам придется связаться с консалтинговой компанией, у которой есть опыт исследования корпоративной культуры других компаний с вашего рынка. К сожалению, результаты подобных исследований не принято публиковать в открытых источниках. Но консалтинговые компании бережно собирают этот материал. Они могут, конечно, не раскрывая настоящих названий, провести для вас сравнительный анализ результатов исследования корпоративной культуры вашей компании с результатами, полученными в ходе изучения корпоративных культур аналогичных организаций.

Получив такой отчет, вы сможете, например, понять, насколько ваша компания привлекательнее конкурентов для работающих у вас сотрудников. Вам будет ясен, по крайней мере, еще один канал, который вы можете задействовать для отстройки от конкурентов. Вы увидите, не допущены ли грубые ошибки в процессе построения корпоративной культуры вашей компании.

Подводя итоги, еще раз хочу обратить ваше внимание на то, что одно из важнейших условий результативности проделанной работы с корпоративной культурой – осознанная цель заказчика такой работы. Иначе можно только навредить своей компании, бессистемными, импульсивными действиями в этом направлении.

Поэтому, проводя самостоятельно или заказывая исследование корпоративной культуры, ответьте на следующие вопросы:

·         Для чего мне необходимо это исследование?

·         Что я буду делать с результатами?

·         Как мне видится идеальная корпоративная культура моей компании?